把贡献变成可以讨论的项目
分别记录全职投入、现金、可合法使用的技术、客户工作和团队建设，并注明哪些已经发生、哪些只是计划。资金投入与劳动贡献的处理方式可能不同，需要结合公司结构设计。不要把“有很多资源”直接换成一个固定比例，而不说明资源如何进入公司。
共同演算未来情景
假设一年后有人转为兼职，或公司需要招聘核心工程师，原安排是否仍能支持团队发展？再假设未来融资稀释，大家是否理解持股变化？这些演算用于发现分歧，不能代替正式协议，也不存在适用于所有团队的唯一正确比例。
让分配与持续合作相匹配
可以与专业人员讨论股权取得条件、归属安排、决策机制和离开时的处理。股权解决经济激励，治理解决如何做决定，两者需要一起设计。谈判记录应反映共同理解，避免只有一张比例表却没有实际责任。
行动清单
- 区分已完成贡献、未来承诺与可验证条件。
- 讨论兼职、离职、融资和核心招聘四类情景。
- 将比例、取得安排、职责和治理问题交由专业人员形成适用文件。